Contabilità analitica e Full costing

Agire sui prezzi senza minare i margini

Introduzione

L’attuale situazione economica mondiale, ma soprattutto quella italiana che più ci è vicina, porta l’imprenditore accorto a porsi alcuni quesiti piuttosto stringenti:

  • Quali sono i costi aziendali che influiscono sulla marginalità del prodotto?
  • Come possiamo modificare le nostre politiche di pricing per favorire la competitività dei nostri prodotti senza però andare a minare la marginalità?
  • Quali sono le attività aziendali che più influiscono sull’accumularsi dei costi?

La contabilità analitica (CA) è uno strumento che tramite l’analisi delle attività e dei costi aziendali porta l’imprenditore ad individuare alcune delle risposte alle domande sopra citate, tramite una comprensione migliore della struttura dei costiaziendali ed una loro più oculata attribuzione alle risorse impiegate dall'azienda per portare a termine il proprio scopo.

La contabilità analitica infatti permette la ripartizione  delle voci di spesa  sui centri di costo aziendali secondo criteri strutturati e valevoli nel tempo. 

1) Individuazione dei centri di costo e loro classificazione à si definiscono tutti i centri di costo aziendali e si classificano secondo la seguente logica 
 
Diretti : sono i centri di costo che contribuiscono direttamente alla realizzazione del prodotto/servizio aziendale, quali i centri di produzione con macchine utensili, taglio ecc…
Indiretti : sono i centri di costo che supportano il funzionamento dei centri diretti. Senza gli indiretti, i centri diretti non potrebbero lavorare.

Tali centri possono essere ad esempio i magazzini che si occupano di rifornire i reparti produttivi.
Struttura : sono i centri di costo che non si occupano direttamente od indirettamente della produzione ma che supportano l’azienda espletando attività fondamentali come l’amministrazione, il marketing, l’ufficio acquisti ecc…

2) Classificazione dei costi aziendali à i costi in cui l’azienda incorre per la realizzazione del proprio prodotto/servizio. Tali costi possno essere direttamente imputabili a centri di costo specifici tramite dati oggettivi, o possono essere ripartiti soggettivamente tramite criteri prestabiliti ove non sia possibile fare diversamente. Rimane quindi importante mantenere una logica invariata nel tempo, per poter effettuare confronti coerenti a distanza di mesi/anni, salvo modifiche nel perimetro di riferimento.

3) Individuazione dei criteri di ripartizione àtali criteri sono le quote di attribuzione ai centri aziendali dei costi individuati al punto precedente in base a determinati parametri.

Individuare con perizia i succitati parametri è operazione fondamentale in quanto è grazie a questi che si avrà una distribuzione dei costi coerente e significativa.

Per le attività dirette in genere l’individuazione è più semplice, mentre per quelle indirette/di struttura spesso si incappa in scelte difficili ed a volte anche discutibili.

 4) Ripartizione dei costi su centri di costo produttivi e calcolo delle tariffe orarie à Con i dati individuati nei passaggi precedenti si procede alla distribuzione dei costi sui centri di costo, partendo da quelli di struttura (1), per passare agli indiretti (2) e per finire poi su quelli diretti (3) (o sulle famiglie di prodotto).
ai centri indiretti e diretti (normalmente infatti sono disponibili i dati precisi dei consumi delle risorse dirette, così come è possibile risalire a tempistiche precise per l’utilizzo di servizi indiretti quali l’impegno dei magazzini per i centri diretti, piuttosto che l’impegno che certe famiglie di prodotto richiedono sulle attività delle funzioni commerciali/tecniche/acquisti ecc..). 

Il costo pieno invece presenta una serie di problematiche strettamente legate ai criteri di ripartizione.
Risulta infatti complesso trovare delle regole efficaci ed oggettive nella suddivisione dei costi imputati ai centri aziendali di struttura.

Come frazionare infatti l’impegno dell’amministrazione, dei servizi generali, o degli uffici contabili andando a ripartire i costi di queste funzioni su centri di produzione diretti o su famiglie di prodotto?

Risulta difficile, a meno di non effettuare una scomposizione accurata (ma conseguentemente costosa in termini di tempo, utilizzando ad esempio la metodologia dell’Activity Based Costing), per riuscire ad individuare dei criteri che non siano soggettivi. Per fare un esempio, utilizzare il fatturato per “spalmare” i costi dell’amministrazione sulle famiglie di prodotto, va a penalizzare quelle che hanno fatturato maggiormente, graziando al contempo quelle che invece hanno avuto performance inferiori.

Una delle soluzioni possibili a queste problematiche è individuare il criterio più oggettivo possibile e mantenerlo costante nel tempo, in modo da poter effettuare dei confronti periodici che risultino coerenti. In alternativa è possibile procedere tramite un approccio differenziale, utilizzando il costo industriale e considerando le rimanenti voci di spesa per giungere al costo pieno come quota da coprire compreso il margine aziendale.
 
In tale maniera otteniamo il monte costi delle unità produttive, comprendente però tutta quella parte di costi di livello superiore che gli appartengono. Suddividendo tale totale per il monte ore prodotte(o valore della produzione coefficientata) dal singolo reparto otteniamo un costo unitario orario (od in base al parametro utilizzato nella valorizzazione della produzione eseguita) altamente significativo.

5) Selezione del tipo di costo da considerare nel calcolo della marginalità à possiamo distinguere tre tipologie di costo differenti :

Primo – vengono considerati unicamente i costi diretti di produzione (collegati alla produzione del bene/servizio)
Industriale – inclusi anche i costi fissi ma esclusi quelli variabili non industriali
Pieno – vengono inclusi tutti i costi aziendali
In base alla tipologia di costo utilizzato la marginalità dei prodotti subisce delle variazioni più o meno significative. 

In genere, il costo primo ed il costo industriale lasciano pochi dubbi, essendo figli diretti dell’attribuzione oggettiva dei costi

Un caso concreto

L’AZIENDA

Di medie dimensioni, opera nella produzione di accessori e componentistica del settore navale.

LE ESIGENZE

Comprendere il vero impatto dei costi aziendali sulla marginalità del prodotto, passando da un costo orario unico standardizzato per centro di costo ad una più accurata distribuzione dei costi di impresa, in modo da adeguare le politiche di pricing ed analizzare la situazione delle linee di prodotto. In sintesi: reimpostare il sistema di contabilità industriale ed informatizzare le relative attività integrandole con il sistema gestionale utilizzato.

OBIETTIVI CONCORDATI

L’implementazione di un Add-On per il software gestionale Seven, che risponda alle esigenze specifiche dell’azienda integrando

  • I dati sui tempi da software proprietari aziendali
  • I dati sui costi
  • I dati sulle distinte base dei prodotti

Il tutto per ottenere in output una scheda di dettaglio per il singolo prodotto contenente la suddivisione dei costi di produzione secondo precisi criteri specificati.

Di fatto, si è richiesta un’integrazione completa di aspetti tecnici, contabili e gestionali per ottenere una soluzione con cui accedere ad informazioni chiave per il business aziendale. 

Il team di lavoro

2 collaboratori : uno per l’area gestionale, uno per l’area tecnico/produttiva.

3 consulenti : un esperto del prodotto, un esperto delle meccaniche aziendali (per la fase iniziale) ed un consulente junior (per le fasi più pratiche e la formazione).

PROBLEMATICHE RISCONTRATE

L’implementazione delle logiche di contabilità industriale con tempistiche ridotte può portare alla necessaria applicazione di semplificazione delle meccaniche base della metodologia. 
Per questo motivo, le attività svolte presso l’azienda in questione sono state le seguenti :

1) Impostazione di profili di ripartizione analitica. Si attivano con le registrazioni di contabilità generale e popolano la contabilità analitica. Vengono utilizzati i centri di costo e le voci di spesa già utilizzate nella redazione del bilancio aziendale (dettagliando ove necessario) per rendere l’impatto sull’azienda meno pesante.

2) In collaborazione con gli esperti dei settori tecnico e contabile, individuazione dei criteri di ripartizione più oggettivi per le diverse voci di spesa, attingendo dal pool di informazioni aziendali accumulato negli anni. Si sono poi criticate le regole di  distribuzione delle voci di spesa più generiche (quelle relative ai costi ed alle funzioni di struttura), condividendole con la dirigenza aziendale.

3) Si è realizzato l’Add-On per l’applicativo, interfacciandosi con i database e software aziendali in modo da automatizzare la raccolta e l’elaborazione dei dati utili al processo.

4) Si è infine ottimizzata la visualizzazione dei report secondo le specifiche del cliente e nel prossimo futuro è prevista la realizzazione di ulteriori viste analitiche attraverso sistemi di Business Intelligence.

RISULTATI OTTENUTI

Grazie alla stretta collaborazione con l’azienda ed alla forte integrazione tra le competenze tecniche e gestionali di Pragmos, il cliente :dispone di informazioni significative sulla composizione dei costi dei propri prodotti ha maggiori possibilità di influenzare l’efficienza produttiva individuando le anomalie di costo ed intraprendendo azioni correttive puntuali può supportare ed indirizzare con maggior consapevolezza il processo di pricing.

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