Pianificazione e Controllo

Un caso di NON successo

Introduzione

Nei momenti di crisi economica, che dal 2008 ad oggi non sono mancati, il clima in ambito aziendale è molto spesso tutto tranne che sereno, per molteplici motivi: riduzione dei valori di fatturato, aumento dei costi, tensioni nei livelli dei prezzi, flussi di cassa negativi, etc.

Ed allora alcuni sono presi dallo sconforto o peggio ancora dalla impossibilità di poter reagire.

Tutto ciò, era prevedibile, oppure ci è cascato addosso all’improvviso ?

Naturalmente ci sono situazioni di tutti i tipi e non si può fare di ogni erba un fascio.

E’ però altrettanto certo che molte situazioni potevano e possono essere previste con un livello di approssimazione accettabile e comunque tale da poter prendere in tempo le contromisure.

Vogliamo quindi parlarvi del processo di pianificazione e controllo, con gli strumenti che oggi sono disponibili, con alcune considerazioni e riflessioni tali da generare uno stimolo e forse anche una verifica al proprio “modus operandi”.

Il nostro vuole solo essere un modesto contributo a riflettere ed anche a fornire spunti di riflessione, senza con questo voler assurgere a ruoli che competono ad altri, ma consapevoli che nelle imprese sono i manager e/o gli imprenditori (pur con ruoli distinti) gli attori primi di decisioni che impattano sulla vita futura dell’impresa.

Ed a loro noi ci rivolgiamo e con loro normalmente dialoghiamo.

Per esprimere, seppur sinteticamente, alcuni concetti, a nostro avviso, chiave, esponiamo un caso aziendale questa volta di non successo.

Crediamo infatti che anche e forse soprattutto dalle esperienze negative si possano trarre considerazioni ed elementi da trasmettere in primis a noi stessi, in veste di consulenti d’impresa, ma anche ai nostri clienti attuali o potenziali.

Un caso concreto - di non successo

L’AZIENDA

Di piccole medie dimensioni, opera nel settore dei beni di largo consumo e nello specifico nella produzione di pannolini per l’infanzia, fazzoletti di carta e altri prodotti similari. Vendita prevalente nella GDO.

LE ESIGENZE

La proprietà, su segnalazione di nostri clienti, ci richiese un intervento di consulenza mirato a supportarla nella comprensione delle motivazioni che generavano una performance aziendale negativa,  pur  a fronte di crescita nel volume di affari, e ad affiancarla in un progetto di rimessa in equilibrio.

COSA E' STATO FATTO

Come sempre avviene in questi casi dopo una breve sessione di interazione con la proprietà e con le figure aziendali di riferimento (nel caso specifico responsabile di produzione e responsabile commerciale), fu concordata la necessità di effettuare l’analisi dell’azienda sotto due dimensioni:

(A) i dati interni, la struttura dei costi  e della struttura patrimoniale, l’evoluzione del business degli ultimi 3 esercizi e la previsione per i successivi.

(B) un'analisi della concorrenza utilizzando sia dati disponibili sia informazioni raccolte tramite canali specifici. Inoltre una sintetica , ma comunque sufficiente, analisi del mercato di riferimento in cui l’azienda operava

IL TEAM DI LAVORO

2 partner

1 consulente junior a supporto per l’analisi con utilizzo di  strumenti evoluti

COSA E' EMERSO

Qui di seguito esponiamo la sintesi della situazione rilevata :

i costi dei prodotti calcolati dall’azienda non erano corretti e non permettevano una quadratura del costo del venduto

non esisteva un sistema di controllo che individuasse le marginalità per canale di vendita e per cliente

il sistema di budgeting non coinvolgeva la struttura aziendale di riferimento ma era piuttosto un esercizio di simulazione del conto economico dell’anno precedente ed oltretutto predisposto trascorsi due-tre mesi dall’inizio dell’esercizio di riferimento

non esisteva una sistematica raccolta delle informazioni di mercato  e tantomeno sulla concorrenza

non esisteva un piano aziendale che, a partire da una analisi del mercato e della concorrenza indicasse come l’azienda intendeva affrontare l’evoluzione dello stesso , con quali mezzi, investimenti, portafoglio prodotti, canali di vendita, politica di brand,  etc.

la situazione patrimoniale era di conseguenza in forte disequilibrio ed anche influenzata da vendite a soggetti esteri che non rispettavano gli impegni di pagamento concordati.

COME E' ANDATA A FINIRE

Purtroppo male !!!

L’analisi effettuata evidenziò che anche solo una diversa politica commerciale nei confronti di un  paio di clienti di importanti dimensioni avrebbe permesso un significativo cambiamento nei risultati aziendali, poichè nel caso specifico il margine cliente contribuiva in modo marcatamente  negativo alla performance aziendale. Il fatto di voler seguire il fatturato e non il margine aveva generato un forte squilibrio nei conti economici aziendali. La definizione di costi di prodotto non coerenti con la struttura dei costi aziendali aveva ovviamente allargato il fenomeno.

Il mercato in cui l’azienda operava era concentrato, e la competitività sui prezzi particolarmente accentuata, in particolare sui privatelabel (su cui l’azienda faceva più affidamento). 

Ci si orientò quindi alla ricerca di partner ed alla vendita del ramo aziendale di maggior interesse, ma il tempo era troppo limitato.

Tutto questo avvenne in ca. 3 mesi.

Otto, dieci mesi prima presumibilmente si sarebbe riusciti ad evitare il successivo ricorso a procedure concorsuali.

Il sistema di Controllo di gestione

Il caso aziendale che abbiamo sinteticamente riportato mette in luce una evidente mancanza di pianificazione e controllo.

Spesso rileviamo che nelle aziende a volte ci si affida più alla intuizione che ad un sistema strutturatoche consenta di “guidare l’impresa” in tutte le sue componenti e risorse, sia nella fase di pianificazione sia nella successiva di controllo e di azioni correttive.

Ed allora qui di seguito Vi elenchiamo una serie di domande aperte, che vogliono rappresentare un momento di riflessione sul passato, sul presente e sul futuro ed un modo per fare una specie di auto check-up sullo stato di salute della propria azienda almeno dal punto di vista qualitativo del processo di pianificazione e controllo. E, se volete, approfonditelo anche quantitativamente. Resta inteso che non è nostra intenzione essere esaustivi, non potremmo esserlo in una breve nota come questa, anche perché ogni azienda ed ogni settore ha caratteristiche proprie, ma le logiche e gli obiettivi di un sistema di pianificazione e controllo sono validi sostanzialmente per tutti.

DOMANDE PER RIFLETTERE

  • Esiste un‘analisi del mercato di riferimento in cui opera l’impresa ?
  • E’ abitudine consolidata effettuare analisi della concorrenza sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo?
  • Sono definiti quali sono i fattori critici di successo del settore in cui l’azienda opera?
  • E’ predisposta un’analisi dei punti di forza, di debolezza, delle minacce e delle opportunità della propria azienda rispetto al mercato ?
  • Esiste un piano aziendale di medio
    termine che a fronte dello scenario di mercato previsto o prevedibile, contempli le azioni che si intende intraprendere nel prossimo triennio?
  • Le azioni (di qualunque tipo) sono state valutate, tempificate e di esse ne è stato valutato il potenziale ritorno e/o gli effetti sulla struttura del conto economico e del capitale di finanziamento?
  • Il budget aziendale è coerente con il piano aziendale?
  • Esiste un sistema di contabilità analitica /industriale che consenta di conoscere i costi dei prodotti a volumi di fatturato diversi ?
  • Il sistema di controllo e di budgeting consente di individuare con tempestività e costanza la redditività per famiglia di prodotto,  per prodotto e per cliente? E per area di business e/o per centro di responsabilità?
  • Esiste un sistema di controllo di gestione che permetta di verificare l’andamento aziendale in tempi rapidi? Sia dal lato economico sia patrimoniale? E con una frequenza temporale definita?
  • Tale sistema di controllo permette di confrontare gli andamenti passati con quelli previsti in modo omogeneo?
  • Esiste un sistema di previsione dei flussi finanziari che permetta di conoscere i fabbisogni con un anticipo di almeno tre mesi?
  • La redditività aziendale del capitale investito netto è adeguata al costo del capitale di rischio e del capitale preso a prestito?
  • La struttura del capitale aziendale è in equilibrio, nel senso che gli impieghi a medio lungo termine sono coperti da fonti a medio - lungo ?
  • L’azienda rileva in modo continuo e costante indicatori, non economico- patrimoniali, che permettano di valutare le proprie risorse umane?  
    Esistono indicatori che permettano di capire e valutare i clienti?
  • E’ strutturato un sistema di valutazione delle performance dei fornitori ?

CI FERMIAMO QUI !

Si potrebbe proseguire con molti altri argomenti.  Ad esempio con l’ottimizzazione dei processi aziendali.

Per ognuna delle domande esposte esistono risposte più o meno complete. Così come esistono molti strumenti che possono essere utilizzati per ottenere risposte in modo efficiente ed anche efficace.

Business Intelligence, Sistemi di gestione documentale, strumenti di analisi e di pianificazione,sistemi informativi ERP, CRM, sistemi per ottimizzare le scorte di magazzino etc. sono solo alcuni dei più utilizzati.

Abbiamo parlato di alcuni di essi nei precedenti numeri di Pragmos News e ne parleremo ancora.

Ma gli stessi debbono essere utilizzati con metodo e certamente non sostituiscono il processo di pianificazione e controllo, piuttosto lo supportano.

Almeno, noi la pensiamo così! e se volete, senza impegno, ne parliamo volentieri. Insieme a voi.

Siamo a vostra disposizione

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